« Se reconstruire après un burnout » interview de Sabine Bataille
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Auteure du livre « Se reconstruire après un burnout » aux Editions Dunod, Sabine Bataille est Sociologue du travail et Coach RH, Fondatrice du Réseau RPBO©, réseau des professionnels spécialisés dans l’après burnout. Ses travaux de recherche ont reçu le 1er prix du Comité Scientifique de l’Anact et de l’Université Dauphine pour le développement du management et de l’innovation sociale en entreprise.
Cadre averti : Comment peut-on diagnostiquer un burn-out ?
Seul un médecin peut diagnostiquer un état d’épuisement professionnel. Le burnout est le résultat d’un stress chronique lié au travail qui déséquilibre les fonctions vitales de l’organisme. La personne surinvestie au travail, risque de connaitre alors un effondrement physique, psychique et émotionnel qu’elle ne pourra plus contenir sereinement. Elle va se retrouver au bord du gouffre du burnout et c’est la goutte d’eau qui va faire déborder le vase ou l’incapacité à se lever le matin qui va marquer l’esprit de la victime, alors que son problème remonte à plusieurs semaines en amont. Les conséquences seront plus ou moins graves, mais toujours déstabilisantes pour la victime qui doit comprendre comment elle en est arrivée là et pourquoi elle n’a pas su se protéger.
Qui sont les personnes les plus exposées ?
Le gâchis dans cette affaire, c’est que les salariés les plus exposés sont souvent d'excellents professionnels qui mettent un point d’honneur à bien faire leur travail. Ils sont ambitieux et très professionnels. Ils ont des idéaux et des valeurs fortes qu’ils investissent dans leur travail et dans leur vie en général, ce qui favorise une fusion avec l’identité professionnelle. Ils ont parfois du mal à garder un équilibre entre leur vie personnelle et leur vie professionnelle et ramènent souvent du travail à la maison. Ils travaillent beaucoup et sont exigeants avec eux-mêmes et envers les autres. Ils sont appréciés dans l’entreprise parce qu’on peut toujours compter sur eux et qu’ils ont du mal à dire non à la surcharge de travail. Ces profils « 1er de la classe » ont de grandes capacités d'adaptation et d’endurance au travail intellectuel.
Comment les victimes en arrivent-elles à ce stade ?
Quand on compare notre rapport au travail avec les autres pays, on sait qu’en France la centralité du travail est importante, cela signifie que notre travail est au centre de nos préoccupations et qu’on a tendance à le surinvestir. La puissance et le fantasme égotique de l’identité professionnelle (« que faites-vous dans la vie ? ») couplée à la notion narcissique de la performance (« je gagne bien ma vie, parce que je travaille beaucoup »), flirte dangereusement avec une rupture d’équilibre de l’estime de soi (« j’ai de la valeur ») et de la confiance en soi quand on est en arrêt de travail ou au chômage (« je n’y arrive plus, je ne suis plus bon à rien, je ne vaux plus rien ». A l’écart du travail et donc de sa principale expression d’elle-même, la victime va se mettre à douter d’elle–même, parce que le miroir ne lui renvoie plus son infaillibilité, ni sa toute-puissance y compris dans ces capacités à remonter la pente, ce qui va affecter durablement sa confiance en soi. Ceci explique la longueur des arrêts de travail (supérieur à 3/6 mois) quand l’identité personnelle a fusionné avec l’identité professionnelle.
Comment expliquez-vous cela ?
En tant que sociologue, j’évoque l’usure du don et de la volonté de bien faire pour parler de burnout. A force de trop donner, le salarié s’épuise. Un peu comme dans ce conte de la poule aux œufs d’or, l’entreprise, elle, exploite ce don, dans le sens où elle l’accepte et surtout le récupère comme une sorte de cadeau, mais l’utilise pour elle à des fins économiques, de développement commercial en oubliant souvent de redistribuer les richesses (reconnaissance de l’effort fourni, prime, évolution salariale…). Les modèles en sciences de gestion, parlent d’une rupture d’équilibre entre les moyens, les compétences, l’autonomie et les résultats (Modèle de Karasek et Siegrist). Le stress chronique et le processus du burnout sont la conséquence de ce déséquilibre.
Vous évoquez le burnout comme un « chagrin d’honneur », pourquoi ?
Dans les récits des victimes, les conséquences psychosociales laissent des cicatrices à vie, car ce sont des blessures narcissiques qui n’ont aucun sens à ce stade : « comment en suis-je arrivé là, pourquoi moi ? ». Pour ces battants professionnels, vouloir « bien faire » à tout prix était juste une question d'honneur et d'estime de soi. Ce « chagrin d’honneur » les laisse sur le carreau, anéantis. A force de servir la noble cause de la « belle ouvrage » et de la qualité du travail bien fait (des valeurs, du sens), ils en ont oublié la réalité confrontante (l'économie, le profit), en tentant que combler les écarts entre leurs idéaux et la réalité. Quand les moyens manquent (nombre de lits insuffisants à l’hôpital...), l'infirmier cherche à combler le delta en faisant le choix d'une solution d'attente (laisser le brancard dans le couloir...), quitte à dévier un peu la procédure (risque d'encombrement, zone de passage...), bien que cette solution ne le satisfasse pas au regard de ces exigences de professionnel de santé qu’il est au plus profond de son identité. Il se confronte ainsi à ce qu'on appelle la "qualité empêchée". Les conditions de bien faire son travail ne sont pas réunies pour lui permettre de jouir d'un sentiment de satisfaction du travail accompli le soir en rentrant chez lui, parce cela commence à déborder matériellement (dans les couloirs) et mentalement (dans sa tête le soir en rentrant). Sa charge mentale va augmenter (A-t-il bien pensé à tout ? A-t-il bien vérifié les feuilles de soin ? A-t-il bien transmis l’info à l’infirmier de nuit ?). Alors il va prendre sur lui. Il va rester un peu plus tard le soir pour s'assurer que la solution soit trouvée pour ses patients (usagers, clients ou cotisants selon les univers de travail) dont on lui fera remarquer qu’il en était responsable si drame il y a. Et si ce n'est pas le cas, il "emmène" cette charge mentale avec lui à son domicile. Le fait de repenser à son travail le soir, va le déséquilibrer petit-à-petit jusque dans sa sphère intime et familiale. Bien que les challenges et les défis puissent le motiver par ailleurs au début et l'aident à se surpasser dans son quotidien professionnel (le fameux don) avec une sensation de toute puissance subjective (et somme toute relative), la motivation trouvera ses limites dans l'usure et la fatigue, puis l’absence de sens à tout cela avec l’épuisement de la volonté de bien faire, bien pire pour l’entreprise que le burnout ! L'équilibre se rompt doucement mais sûrement et les congés ne suffiront même plus à le ressourcer. L'épuisement est là et seule une équipe pluridisciplinaire pourra l'aider à comprendre le processus de cette perte d'équilibre et de repères physique, cognitif et émotionnel progressive ou soudaine (crise ou raptus anxieux).
Cadre averti : La Ministre du travail, Muriel Pénicaud, ne reconnait pas le burn-out comme une maladie professionnelle. Est-ce que c’est juste selon vous ?
Derrière le sempiternel débat de la reconnaissance du burnout comme maladie professionnelle qui anime les esprits depuis 10 ans maintenant, se cache surtout une question d’argent : qui doit payer ? Les cotisations des entreprises ou la sécurité sociale ? Le bruit médiatique autour du burnout, le 22 mai 2019, aura juste permis à la Haute Autorité de Santé de redonner des recommandations aux médecins traitants et médecins du travail pour mieux le diagnostiquer. La HAS re-contextualise le travail et l’emploi comme étant effectivement un environnement pouvant donner lieu à des pathologies. Rien de nouveau sous le soleil. La HAS reprécise donc qu’il s’agit d’un ensemble de symptômes, différents et variés en fonction des personnes, qui doivent être en lien avec le travail ou l'emploi. Le burnout est ainsi défini médicalement comme un syndrome regroupant un ensemble de signes cliniques et de symptômes. Cependant, la difficulté réside dans le fait que « le syndrome reste difficile à repérer, parfois diagnostiqué à tort ou confondu avec d’autres troubles psychiques », souligne le communiqué de la HAS. En clair, un même symptôme (fièvre, diarrhées, anxiété…) traduit des maladies différentes (virus de la grippe, maladie de Crohn ou dépression) qui n’ont rien à voir entre elles… Un syndrome est un ensemble de symptômes fréquemment associés (syndrome grippal, syndrome digestif, syndrome dépressif). Le burnout est ainsi le syndrome de l’épuisement professionnel.
Cadre averti : Pourquoi l’épuisement mental est-il encore tabou dans notre société ?
Le burnout n’est pas qu’un simple épuisement mental ! Bien que les conséquences puissent l’être (ralentissement cognitif, problème de concentration et de mémoire), sa symptomatologie englobe toute la corporalité du salarié. Si les premiers symptômes de mal-être en lien avec le travail peuvent être tabous parce que psychologiques pour certains (sentiment de ne plus y arriver, manifestations émotionnelles disproportionnées), pour d’autres, ce sont les symptômes physiques qui s’installent insidieusement pour s’étendre au-delà de la sphère professionnelle, c’est-à-dire le soir, le week end, les congés (problème digestif, sexuel, insomnie …) avec un dérèglement du métabolisme certain (cardiovasculaire, hormonal, neurotransmetteur...) et du comportement pathologique.
Je ne pense pas que le burnout soit encore un tabou aujourd’hui. Ça l’était du temps de mon enquête en 2008, mais pas du tout aujourd’hui 12 ans plus tard. Bien au contraire ! La tendance s’est inversée. Le burnout est aujourd’hui surmédiatisé avec de fausses informations, car on en parle à tort et à travers, ce qui banalise la souffrance réelle des victimes derrière un amalgame de mal-être et de culpabilisation tant du côté salarié que du côté employeur. A grand renfort d’ateliers de prévention en gestion du stress, les entreprises font le minimum pour se garantir du risque psychosocial, sans remettre en question leur mode d’organisation, ni le management. Inversement, côté victimes, s’observe depuis 3 ans un irrépressible besoin vocationnel de devenir coach ou sophrologue pour « soigner les burnout » sans mesurer la complexité de la prise en charge de ce type de pathologie ! L’expérience du burnout ne suffit pas à garantir le professionnalisme mais seulement d’agrémenter un partage d’expérience dans un groupe de parole encadré par des professionnels. Derrière les symptômes du burnout se cachent des réalités médicales graves qui mettent les organes en souffrance (cerveau, cœur, intestin, surrénales…) avec une inflammation chronique dévastatrice si rien n’est stoppé.
Cadre averti : Que signifie, selon vous, cette sur-médiatisation du burnout ?
Ces nouveaux modes sont typiques d’une société du travail anomique, en perte de repères et en pleine acédie. En témoignent les nombreux articles sur le « bore-out », et le «brown out », révélateurs d’une quête de sens sur notre identité professionnelle en mal de vivre dans l’entreprise ou l’entreprenariat que notre société de plus en plus libérale tend à valoriser. Le burnout est même paradoxalement devenu pour certains un blason qu’on affiche fièrement telle une blessure de guerre dont on maintient visible la cicatrice-tatouage en gage de respect et reconnaissance. Sociologiquement, ce comportement interroge l’identité au travail du salarié après son burnout, car il démontre sa vulnérabilité professionnelle et sa quête désespérée de reconnaissance du statut de victime qui ne s’en est pas encore remise. Quel hologramme de lui cherche-t-il à donner au recruteur ? L’entreprise n’a que faire de ce collectif de victime, puisque pour elle, le burnout n’est pas une maladie professionnelle et que ce dernier ne se matérialise que de façon individuelle.
Cependant, l’entreprise commet une terrible erreur en sous-estimant les marqueurs sociologiques des effets de contagion émotionnelle et des risques de dépression et de suicide. Tant que la période du risque psychosocial, n’a pas été digérée, la victime de burnout traîne son mal-être et sa fatigue émotionnelle durant son arrêt maladie ou la transcendera en nouvel eldorado par la reconversion ou l’expression artistique de son mal-être à l’extérieur de l’entreprise. On ne parlera pas de résilience dans ce cas, car la blessure est toujours là, tapie sous un vernis qui s’écaille à l’approche de la reprise du travail. Les freins sont psychologiques avec la peur de retourner au travail, tétanisé qu’est le salarié à l’idée de reprendre. C’est actuellement cette forme de souffrance qui est la plus répandue dans notre clientèle. Leur vulnérabilité reste un tabou avec un risque fort de désinsertion sociale. Passés 6 à 8 mois d’arrêt, il est fort peu probable que la personne retrouve son poste, d’une part parce que l’entreprise aura dû trouver une solution (remplacement ou suspension) et d’autre part parce que le salarié se sentira décontextualisé et désinséré d’un environnement qu’il rejette de lui-même.
Cadre averti : Comment éviter d’arriver à des situations extrêmes ? La prévention est-elle efficace ?
Au-delà du diagnostic individuel médical pour écarter le risque de maladie grave, une analyse minutieuse et pluridisciplinaire reste toutefois possible par les équipes de santé au travail. Un audit social bien mené peut aider une entreprise à identifier ce qui ne va pas dans un service en tenant compte d’éléments factuels RH (taux d’absentéisme ou présentéisme, turn-over, mobilités subies ou volontaires, qualité du dialogue social) ou en lien avec son obligation de santé et de sécurité des salariés (accidents du travail, maladies professionnelles, visites médicales spontanées, inaptitudes). Ne pas reconnaitre le burnout en tant que maladie professionnelle, ne dédouane pas l’entreprise de son obligation de santé et sécurité envers ses salariés et une prise en charge intelligente viserait à traiter les dysfonctionnements ainsi qu’à agir sur le contexte socioprofessionnel à l’origine du trouble. L’épuisement professionnel est une réalité individuelle, elle n’est pas une fatalité collective. Au contraire, elle amène progressivement les entreprises vers une réflexion sur le thème de la Qualité de Vie au travail qui s’inscrit dans le dialogue social de toute entreprise. Le calcul est simple : pour 1 € investi en prévention, on économiserait 12 € de dépenses de santé évités à long terme.
Cadre averti : Vers qui se tourner quand on se trouve en situation de souffrance ?
Dans le réseau RPBO, nous avons mis en place des permanences téléphoniques pour orienter et informer les victimes et leur entourage. Beaucoup d’entreprises aujourd’hui disposent d’un numéro vert qui lui permet d’externaliser la souffrance en gagnant un point en prévention primaire. De nombreuses associations sont aussi à l’écoute des victimes. Au-delà de la démarche individuelle, cela dépend du contexte : le salarié est-t-il en poste ? en arrêt ? depuis longtemps ? est-il suivi par un médecin ? a-t-il à minima cherché à évoquer ses difficultés avec sa hiérarchie ? son médecin du travail ? son médecin traitant ? Dans nos consultations, à ce stade, je ne parle pas de souffrance pour ne pas vulnérabiliser le salarié, mais de difficultés dans son emploi ou son entreprise. Les difficultés sont en dehors de lui, la souffrance est à l’intérieur de lui. Les actions ne seront pas les mêmes. En fonction de sa situation, il faut agir vite et de façon directe car s’il y a souffrance, celle-ci doit stopper immédiatement. Nous travaillons avec des consultants sachant dire « non » aux entreprises et « stop » aux salariés. Bien souvent, les victimes n’ont plus de recul et perçoivent tout de façon exacerbée et de façon disproportionnée, inadéquate pour le monde du travail dans la plupart des secteurs (sauf ceux des urgences et de la sûreté-sécurité). Rappelons que le travail ne doit pas mettre en danger et que l’employeur a une obligation de sécurité envers son salarié. Il est déplorable de devoir le rappeler encore.
Dans les accompagnements que nous réalisons, nous analysons avec le salarié et l’employeur, la moindre action qui serait la plus efficace pour eux séparément. Comme la souffrance est multifacette, il faut identifier ce qui est le plus urgent et le plus efficace pour éviter la crise paroxystique (risque suicidaire pour l’un, risque pénal pour l’autre). Ensuite mettre en place une action immédiate qui devra porter ses fruits dans les 48h (action de communication, puis action d’organisation). C’est en agissant vite et concrètement que le salarié et l’employeur trouveront leur solution en interne. Si le salarié exprime ses difficultés à l’extérieur de l’entreprise, il est beaucoup plus difficile pour le médecin traitant, le psychiatre ou le coach d’agir car ils n’ont pas la main sur l’employeur, ni ne connaissent les rouages institutionnels de l’entreprise. La solution intermédiaire est le service de santé au travail que le salarié peut contacter y compris durant son arrêt et avant sa reprise.
Cadre averti : Comment accompagnez-vous les salariés victimes d’un burn-out ?
Parce que notre approche est pragmatique et basée sur 10 ans de recherche en sociologie du travail, management et innovation sociale, notre modèle RPBO© a pour vocation d’aider l’entreprise et le salarié à s’adapter à leurs contraintes respectives en élaborant leur schéma directeur-préventeur personnalisé. Après un diagnostic structuré, nous élaborons le schéma directeur de la reconstruction de la personne dans son environnement. Nous travaillons donc avec des psychiatres, mais aussi des consultants RH et surtout les médecins du travail. De fait, le salarié et son employeur savent exactement où ils en sont et le chemin qu’il leur reste à parcourir. Notre vocation est de redonner la main le plus rapidement possible à l’entreprise pour la réintégration du salarié. Dans le cas d’une séparation, nous travaillons avec le salarié sur son repositionnement en suivant le même processus cadré. Si les demandes de reconversions sont nombreuses (car très à la mode) rares sont celles qui aboutissent de façon pérenne vers un emploi stable. Les tendances du marché de l’emploi sont intégrées à nos algorithmes de conseil afin de bien les orienter en matière de sécurisation de parcours professionnel.
Nos solutions prennent racine dans les valeurs humaines, nous visons l’opérationnalité et l’excellence dans un cadre strictement défini. Les règles sont posées dès le départ pour reconstruire l’identité professionnelle. Progressive et pédagogique, notre modèle RPBO© sécurise les personnes ; on n’improvise rien, on ajuste sans cesse. Appréciée pour sa posture non-pathologisante, notre approche s’est construite sur les pratiques résilientes de meilleurs parcours de réussite des managers et des cadres. Il n’y a qu’à suivre la trame. Chacun à son rythme. Une reconstruction bien accompagnée prend entre 4 et 6 mois. Quant à l’identité professionnelle, elle ne s’épanouira de nouveau qu’en se stabilisant dans les 12 à 24 mois en atteignant le seuil de l’ethos expliqué dans le livre.
